Стратегия достижения цифровой зрелости в учреждениях СПО

Минобрнауки РФ 07.10.2021 выпустило письмо к Указу Президента Российской Федерации от 21.07.2020 № 474 «О национальных целях развития РФ на период до 2030 года», в котором обозначенная национальная цель — достижение «цифровой зрелости» ключевых отраслей экономики и социальной сферы, в том числе здравоохранения и образования.

Для грамотной разработки и эффективной реализации долгосрочных планов нужна стратегия. Такой подход эффективен, так как позволяет увидеть, какой будет организация через три года или десять лет, и начать изменения уже сейчас. Неслучайно проблему достижения цифровой зрелости в учреждениях СПО предлагается решать путем стратегического подхода.

Содержание

• Почему стратегии востребованы сейчас
• Предпосылки цифровой стратегии
• Жизненный цикл стратегии
• Особенности цифровых учреждений
• Оценка цифровой зрелости
• Основные показатели цифровой зрелости СПО
• Вклад программ 1С:Колледж и 1С:Электронное обучение в достижение цифровой зрелости

Почему стратегии востребованы сейчас

Развитие представляется нам как некое движение вперед: от старого к новому, из прошлого к будущему. Поэтому применительно к цифровому развитию, у такого движения всегда есть исходная точка, из которой мы стартуем, и цель, к которой мы идем. Чтобы двигаться быстро и по самой удачной траектории, необходимо ориентироваться на местности. У туристов для этого есть навигатор, у команды цифровой трансформации — стратегия.

Стратегия необходима, чтобы все сотрудники учреждения работали согласовано, прилагали усилия в одном направлении. Если нет единой стратегии, то нет и направления, в котором организация будет развиваться. 

Представим, что подразделения учреждения СПО — лебедь, рак и щука. Разные по устройству и функционалу, они будут тянуть организацию в разные стороны. Хотя каждый из них работает на пределе своих возможностей,  учреждение не сдвинется с места в свем развитиии, а значит не достигнет долгосрочной цели, которую перед собой ставит.

Работа над стратегией выявляет основные проблемы и возможности организации. Чтобы обсуждение этих проблем было продуктивным, нужно наладить диалог с теми, кого затронут будущие изменения. Сформулировать для них конкретные предложения по развитию, которые помогут им ощутить качественные изменения и преимущества цифровизации.

Предпосылки цифровой стратегии

Прежде чем разрабатывать цифровую стратегию, необходимо разобраться, что такое цифровая трансформация и почему сейчас для ее осуществления уже есть ряд предпосылок.

Интернет, гаджеты, цифровые сервисы и инструменты автоматизации приводят к увеличению эффективности работы организации: снижению стоимости процесса, росту его скорости, уменьшению количества ошибок.

Результаты автоматизации и цифровизации в виде внутренних автоматизированных процессов, внедренных систем во многих случаях служат основой для цифровой трансформации.

Цифровизация — улучшение существующих процессов путем внедрения информационных технологий, оптимизации, а также анализа данных для принятия решений. 

Цифровая трансформация — глубокая реорганизация процессов с широким применением цифровых инструментов для их исполнения. 

Наглядно разница между автоматизацией, цифровизацией и цифровой трансформацей показана на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы цифровизации процессов в образовательной организации

Жизненный цикл стратегии

У любой стратегии есть набор типовых этапов развития. Основываясь на универсальном управленческом цикле Деминга–Шухарта (рисунок 2), можно описать жизненный цикл стратегии.

Рис. 2. Цикл Деминга — Шухарта

1. Разработка стратегии. На этом этапе обычно анализируют ситуацию, прорабатывают все компоненты стратегии и их оформляют в единый документ.
2. Реализация (исполнение) стратегии. Здесь начинается движение по разработанному маршруту. Переход к этому этапу невозможен без выделения ресурсов (финансовых, кадровых, технических и иных). Также потребуется разработка детальных и четких тактических планов. Так стратегия начинает дробиться на конкретные проекты и программы.
3. Мониторинг реализации стратегии. Реализация стратегии и контроль исполнения шагов в намеченном маршруте обычно проходят параллельно.
4. Корректировка/дополнение стратегии. Анализируя данные о прогрессе стратегии, а также учитывая возможные изменения, команда принимает меры по уточнению стратегии. Иногда приходится заново разрабатывать новую стратегию.

Особенности цифровых учреждений

Для того, чтобы учреждение СПО стало цифровым, нужно принять ряд архитектурных решений, устроить своего рода «перебалансировку»: в таких организациях становится меньше людей и больше ИТ в виде систем, сервисов, искуственого интеллекта, данных, интеграций.

Цифровая организация — это организация, в которой данные и ИТ начинают играть системообразующую роль. Информация становится значимым участником процессов, наряду с людьми.

Для перехода учреждения в категорию цифровых, мыслить нужно не крупными скачками и даже не промежуточными состояниями, а циклами трансформации. Если осваивать в каждом цикле посильное количество нововведений, то организация сможет оставаться эффективной и устойчивой во время ее непрерывного совершенствования и адаптации. Наметив цель трансформации, осознавая ее смысл, команда цифровой трансформации сможет мыслить глобально и действовать локально, организуя поток микроулучшений и постепенно продвигаясь к цели.

Оценка цифровой зрелости

Стратегия цифровой трансформации должна привести к цифровой зрелости учреждения. Но как понять, что организация движется в правильном направлении или достигла намеченной цели? Для этого существует оценка цифровой зрелости.

Оценка цифровой зрелости — это исследование все уровней организации, которое помогает оценить потенциал ее роста, выявить зоны развития и разработать индивидуальную стратегию цифровой трансформации при необходимости.

Рис. 3. Ключевые блоки для оценки цифровой зрелости

Оценка цифровой зрелости — прикладной инструмент разработки цифровой стратегии учреждения, основанной на данных, а не только субъективных суждениях о возможных путях развития. Зная «точку отсчета», руководство организации способно поставить перед сотрудниками конкретную задачу по проработке предложений и поиску оптимального варианта развития. В свою очередь, команда готова поставить перед собой амбициозные цели, основанные на реальных располагаемых ресурсах. Такие цифровые стратегии в результате более точны и имеют шанс быть реализованными в течение нескольких лет.

Основные показатели цифровой зрелости СПО

Для того, чтобы начать разрабатывать стратегию достижения цифровой зрелости организации СПО, нужно понимать, какие основные показатели будут оцениваться и в каких направлениях предстоит работать.

Рис. 4. Показатели цифровой зрелости учреждений СПО

Прежде всего, нужно оценить долю пользователей, использующих сервисы:

• Доля дополнительных профессиональных образовательных программ, реализуемых с применением электронного обучения и дистанционных образовательных технологий;
• Доля заявок на поступление в СПО, полученных посредством сети Интернет;
• Доля обучающиеся, ежемесячно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе обучения;
• Доля обучающиеся, еженедельно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе обучения;
• Доля преподавателей, ежемесячно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе преподавания;
• Доля преподавателей, еженедельно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе преподавания;
• Доля административно-управленческого персонала, ежемесячно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе работы;
• Доля административно-управленческого персонала, еженедельно использующих сервисы и специализированное ПО в процессе работы;
• Доля обучающихся СПО, в отношении которых осуществляется ведение цифрового профиля;
• Доля обучающихся СПО, которым предложены рекомендации по повышению качества обучения и формированию индивидуальных образовательных траекторий с использованием данных цифрового профиля;
• Уровень удовлетворенности пользователей сервисами, действующими в СПО;
• Уровень удовлетворенности обучающихся онлайн-курсами, предоставляемыми СПО;
• Доля онлайн-курсов, разработанных СПО и размещенных на внешних площадках.

Также стоит обратить внимание, на информационные системы (ИС), используемые в учреждении СПО.

Типовой список ИС (подсистем, модулей)

• Приемная комиссия;
• Учет и движение контингента обучающихся;
• Учебные планы и нагрузка;
• Автоматизированная система составления расписания;
• Автоматизация учета научно исследовательской деятельность и результатов интеллектуального труда;
• Электронная библиотека СПО;
• Сайт СПО;
• Единый портал;
• Система дистанционного обучения;
• Система личных кабинетов;
• Электронный документооборот;
• Автоматизация бухгалтерского учета;
• Автоматизация расчета зарплаты и кадрового учета;
• Автоматизация расчета стипендии;
• Управленческий учет.

Для разработки стратегии учтите следующие показатели:

• Долю ИС, действующих в СПО, в отношении которых имеется протокол предварительных испытаний Системы, в общем количестве ИС, указанных в типовом списке ИС №1;
• Долю ИС, действующих в СПО, в отношении которых имеется акт приемки Системы в опытную эксплуатацию, в общем количестве ИС, указанных в типовом списке ИС №1;
• Долю ИС, действующих в СПО, в отношении которых имеется акт о завершении опытной эксплуатации Системы, в общем количестве ИС, указанных в типовом списке ИС №1;
• Долю ИС, действующих в СПО, в отношении которых имеется согласованная программа и методика приемочных испытаний Системы, в общем количестве ИС, указанных в типовом списке ИС №1;
• Долю ИС, действующих в СПО, в отношении которых имеются регламенты эксплуатации, в общем количестве ИС, действующих в СПО;
• Долю сервисов СПО, в отношении которых оказывается техническая поддержка, в общем количестве сервисов, действующих в СПО.

Управление данными

• Наличие локальных стратегических документов в части работы с данными;
• Наличие работника, ответственного за управление данными в организации;
• Наличие в СПО структурного подразделения, ответственного за качество данных и управление данными;
• Наличие и поддержка BI-систем(-ы) СПО (Аналитическая ИС, которая объединяет данные из различных источников информации, обрабатывает их и предоставляет удобный интерфейс для всестороннего изучения и оценки полученных сведений);
• Процесс передачи данных , хранящихся в ИС СПО в BI-систему, происходит в автоматическом режиме;
• Доступ к данным СПО для принятия решений административно-управленческого персонала и обеспечения внутренней аналитики выполняется посредством сервиса, функционирующего в режиме «одного окна».

Инфраструктура

• Доля ПО актуальной версии (не старше трёх поколений), в общем количестве ПО, находящегося на балансе в СПО;
• Доля зданий, используемых для организации образования обучающихся, покрытых беспроводным доступом в Интернет;
• Доля общежитий, покрытых беспроводным доступом в интернет;
• Доля отечественного ПО, используемого СПО, в общем количестве ПО, находящегося на балансе в СПО;
• Доля АРМ моложе пяти лет, в общем количества АРМ, находящихся на балансе в СПО;
• Доля учебных аудиторий, оснащенных мультимедийным презентационным оборудованием;
• Доля обучающихся, в процессе обучения которых используются технологии AR/VR;
• Наличие политики информационной безопасности;
• Проведение мероприятий(я) по актуализации политики информационной безопасности;
• Проведение мероприятий(я) по мониторингу соблюдения политики информационной безопасности.

Кадры

• Доля преподавателей, прошедших повышение квалификации или профессиональную переподготовку в области цифровых компетенций и применения цифровых технологий в образовании за последние 3 учебных года;
• Доля административно-управленческого персонала, прошедших программы повышения квалификации, связанные с внедрением и использованием цифровых технологий за последние 3 учебных года;
• Количество мероприятий, проведенных в СПО для административно-управленческого персонала , основной целью которых является повышение уровня цифровой грамотности;
• Количество мероприятий, проведенных в СПО для преподавателей, основной целью которых является повышение уровня цифровой грамотности;
• Количество мероприятий, проведенных в СПО для обучающихся, основной целью которых является повышение уровня цифровой грамотности;
• Наличие структурного подразделения в СПО, выполняющего функции по цифровому развитию организации;
• Наличие в штате СПО должностного лица, ответственного за цифровое развитие;
• Наличие в штате СПО должностного лица, ответственного за развитие информационных систем;
• Наличие в штате СПО должностного лица, ответственного за развитие цифровых сервисов.

Для команды цифровой трансформации изучение текущего состояния учреждения СПО похоже на вступление в наследство. Наследник придирчиво изучает особенности доставшихся ему предметов и их работоспособность. Этот процесс — один из важнейших этапов разработки стратегии. Если авторы цифровой стратегии не изучили, где находится «исходная точка», они не поймут, куда и как им предстоит двигаться.

Далее через стратегические сессии и воркшопы с экспертами команда цифровой трансформации сможет локализовать текущие проблемы и генерировать идеи. После чего уже можно будет приоритизировать задачи и сформировать стратегию в форме дорожной карты проектов, по которой будет происходить цифровая трансформация.

Вклад программ 1С:Колледж и 1С:Электронное обучение в достижение цифровой зрелости

«1С:Колледж» и «1С:Электронное обучение» могут решить большинство задач по достижению цифровой зрелости СПО. Это наглядно видно в представленной ниже Таблице 1.

Таблица 1. Покрытие показателей цифровой зрелости с помощью программ 1С

Пока нерешенной остается задача покрытия показателя цифровой зрелости «Формирование индивидуальных траекторий учащихся» с помощью типового функционала программы «1С:Колледж». Однако эту задачу можно успешно решить с помощью проектных доработок.

Основной вопрос: Кто готов провести инновационные доработки на базе своего колледжа (техникума)? Если среди читателей найдутся желающие стать участниками пилотного проекта, то мы вас ждём в ЦКО «Русские Решения».